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耿直!全都是管理的大实话丨来自B门会议的NB内幕

2018-11-12 14:02

  。10个人的时候和每个人都能打招呼、了解每一个人,50个人有时候可能一个月都没和某些员工说过话。

  如果什么小事你都要操心,到50人的时候你会感觉非常累。但是如果底下会有一帮不错的兄弟能够帮你干事,不用你太操心,基本上就可以了。

  100个人的时候就需要心宽,公司里的事情你一个月都没办法看一遍,只能去看结果。所以人越多,心越宽。10个人的时候,你睡不着觉,100个人的时候,你就能睡着了,因为只能这样了。如果用木桶理论去套,团队就10个人的时候,就是10个木桶的板子,他不会自己挪动,而人多了他会自己去挪动。一旦成为管理者,他自己也在进步,会去主动承担更多的事情,这时候你就更加安心了。假如一个公司有一万人,如果CEO卸任了,下面抢着干的人多了去了,团队越大,想抢着干事的人也就越多,我们就会越要信任大家,去放权。

  这跟阶段有关系,干涉分为两种,一种是干涉他的工作,一种是干涉他的管理,也就是越级管理的问题。你会发现,原来带10个人的时候,自己特牛,感觉别人都不行,当50人的时候,你会发现那些事情你干不了。团队大了以后,想去干涉就越来越困难了,我团队是50人、100人的时候,很多事情想干涉也干涉不了,市场宣传、商务谈判什么的,我都不懂,专业的人帮我干,干的肯定比我好。

  所有的员工都需要成长的空间,他来这儿并不希望成为一个你说往东就往东走的人,很多都是想自己去尝试做点事情。最开始的心态就是甩给他们不管了,一个星期以后要看到结果。但是一星期以后一看,完蛋了。后来学聪明了点,这事交给你了,咱们先商量商量你准备怎么干,然后权衡之后,觉得你这么干可以,估计一个星期可以完成,中途有问题可以找我,可能就好很多了。现在基本上将任务交给他们的时候会大概指导一下。我们销售的商务总监是原来管我们人事行政的,他有一次过来跟我说,我实在看不下去了,咱们公司的销售太差了,我说你去吧。现在他做的非常好。

  当你控制不住要去干涉的时候,你一定要能够提出更好的解决方式,不能光说不行。如果光说不行,那就太容易了。特别是当公司小的时候,你什么水平是瞒不住的,你如果长期在一个自己外行的领域去干涉,员工肯定会觉得你整天瞎扯。

  其实这个命题有点伪。因为一般来说能力强的人都不是特别好管,你有管他的能力,他才会听你的。岗位不同,选择不同。举例子,程序员的岗位,需要非常好的创新人员,那么我宁愿要能力比较强的;客服的,天天跟客户吵架,能力很强,但是想把客户安抚好,却没安抚好,不按话术来的,这样肯定不行,客服我必须要好管的。销售又不一样,你如果有一些自己独到的地方,可以不按照你话术来。面向大客户的销售,可能就需要能力强的,面向小客户的,大家都是统一的模式,没有什么差异化的需求,那必须要好管的。

  关键是看这个岗位需不需要他发挥一定的创造力,如果需要他发挥创造力,就需要能力强的,如果就是按照话术或者公司的SOP标准来做,那就要好管的。当然,大部分的情况下,还是希望要能力强的。先选择能力强的,同时让他认可我们的价值观,就是洗脑。说不好听点,所谓的好管的,其实就是情商问题,能力强是智商问题,智商问题是天生的,情商是可以培养的,好不好管是可以培养的。通过几个月的接触,你信任我了,我们有了一个共同性的目标,你认可了我们的价值可能就好管了。

  一开始就需要物色和培养中层。最开始创业的时候,大家都是平等的,一个人带着大家一起干活往前冲,但是什么时候对团队做一个分级,分成三级结构,下面最基层是干活的,中间一层带队的,上面是创始团队。分层需要根据实际情况看什么阶段去做。如果全是带销售的,我觉得10个人、20个人、30个人可能都还不需要。我理解的是,你做的事情由一件事变成两件事情的时候,如果只做研发,我就给外包的人干就得了,一个人带个组就行了,10个、20个人都可以。但是给两家公司做外包就不一样了,或者以前只做外包,现在还做销售的团队就不一样了。实际上就是分团队了,原来一个团队,现在变成两个团队了,那就意味着两个人做的事情是不一样的,做的事情不一样的时候我认为就要填补中层。

  大家都是做金融的,其实金融区别于其他大部分的互联网行业,因为金融行业本身的赢利点非常清晰,所以,我一直认为当你的赢利点特别清晰(即使现在不清晰,但你相信这种盈利模式一定走得通)的时候,才应该去填补中层。如果你连盈利模式都不清楚,你盲目去扩张中层,中层带领团队走到什么地方去你也不知道,整个团队往哪个方向走其实你自己都不知道,因为你不知道盈利模式在哪,你不知道到底怎么样才能盈利,那么你招中层来干什么?好多这种像工具类的软件,其实在盈利模式上面我相信他们自己都不清晰,facebook、包括脸萌刚刚出来的时候,我不相信他们要靠什么挣钱,这个时候让他们盲目去扩张中层,我觉得是不合适的,虽然脸萌当时已经爆火了,但是他那个时候扩张中层,我认为有点过早,因为盈利模式实在太不清晰了。你不一定要盈利,但是你的模式一定要清晰,我相信刘强东在5、6年前就知道自己怎么盈利了,他不过是还没有开始盈利而已。

  不是培养出来的,比如我手里有一批非常能干的科技人员,宝2国际娱乐在线!搞开发的。但实际上来说,科技人员并不一定只能干科技,他也许有自己的业务能力,这时候通过考察,你觉得他能干成别的事情的时候,这时候我可能不需要培养他,就是去挖掘它就完了。把他潜在的能力和特长给发掘出来。我们那边都是30岁左右的居多,再去培养他们做什么事情很难,他大概已经定型了。把事情交给他,他在这个过程中就可以学到了。还要看责任,有些有责任感的,他自己就会去学、去问,一些情况下,发现这件事情可能对他有帮助,就只能丢给他。

  我目前为止还没有看到人品瑕疵非常严重,还具有很强能力的人。创业之后,你的底线是越来越低的,低的原因在于,原来你可能是一个人活着,创业就不一样了,你得忍受。就是团队里面有一颗老鼠屎,你得忍,因为他如果走了,可能事情就黄了,但是忍得时候你得想办法把他替代掉。一般人品有问题,大部分就是他对工作不专心,他在想一些工作之外的事情,不投入的人相对来说他的能力可能就没有那么好,因为一个专注的人他就专注于工作。

  如果这个人能力特别强,人品特别次,但是次在天天用不光彩的手段帮公司刺探或者搞垮竞争对手,敢问这种算好员工还是坏员工呢?他人品确实有问题,用了非常可耻的手段将竞争对手搞倒。理论上大家都不接受,amazon,但是心里面还是接受的。不过做人没底线迟早会出问题,迟早给他请走完事,他用在别人身上的手段也能用到你身上。他会在关键时刻出大问题。其实所有的问题在创始人眼里都是成本问题,就是我现在替换掉他的成本或者可能带来的损失。

  开人什么情况下是最难受的呢。可能是因为创始人的原因导致公司业务不好,要裁员的时候,人家本身人品没问题,能力也没问题,是你自己公司的问题,这时候裁员会特别难受,特别不好意思。如果不是因为这个原因,而是因为工作原因,是你的问题,那我开你就义无反顾。

  还有那种人品比较好的人,跟大家都很合得来,人也不错,但是能力真不行,真跟不上,一般会给他们很多机会,试好多月,但是后来发现实在不行。创始人是为整个公司负责的,不可能为你一个人负责,你把大家都带到沟里了。

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